前言：股權激勵是把雙刃劍，合理設置能提升員工的士氣與績效，盲目分配則會為公司埋下無窮后患。

ESOP分給誰？分多少？怎么設定行權價格？

怎樣跟員工溝通，才能避免“股票分出去了，但激勵效果沒達到”的悲??？

有志于上市的企業為什么要提早考慮稅務籌劃問題？

哪些股權激勵問題會影響上市？如何規避？

員工離職帶來的ESOP糾紛，CEO應如何預防？

對ESOP已有初步了解的CEO，參與股權激勵的高管及核心員工，渴望提升投后管理能力的投資人。

Q1 

ESOP分給誰？分多少？怎么設定行權價格？

關于股權激勵，最常被問到的問題是“怎么分？有沒有市場慣例可借鑒？”但我們認為，優秀的CEO應該想深一步，問自己一個更底層的問題：“設置股權激勵時應當遵循哪些原則？”

因為同是遵循市場慣例，有的CEO留足了ESOP份額但員工卻更想拿現金，有的團隊在創業時患難與共但離職時卻對簿公堂。這些問題不只來源于激勵不足或分配不均，還可能是因為溝通時沒把握住要點，設計方案時對員工流動、稅費繳納、上市合規等問題欠考慮。因此，我們建議創業者遵循這樣一條原則：股權激勵的目標是增加長期激勵效果，股權激勵的全流程要注意減少管理成本與風險。

以“分給誰”為例，激勵的對象應當是對公司長期競爭力有突出貢獻的員工，他/她的流失會對公司經營造成重大影響，因此才有必要用股權的聯系來保證員工利益與公司利益長期一致。從這個角度出發，在跟員工解釋“為什么協議里要有得權期和行權期”時也會更有底氣——任何目標都要配合手段和機制才能實現，得權期與行權期的初衷是考察員工是否有長期為公司服務的意愿，如果把股權授予一個很快就離職的員工，不僅會增加公司管理成本，也會對未受到激勵的員工造成負面影響。

至于“分多少”，我們把它拆解成四個子問題：期權池預留多大、按什么節奏分發、每輪分給多少人、每個人分到多少。

天使機構或VC通常會要求創始人預留10-15%的期權池，這并不是壓低估值的手段，而是考慮后續輪次稀釋的影響。假定公司在天使輪預留15%，ABC輪分別出讓15%引入新投資人，那么不考慮期權池擴充的情形下，15%*0.85^3=9%。而國內企業在A股或美股上市時，期權池比例通常在8%左右，因此是合理的。還有一點值得注意，期權池大小也與早期團隊完整度相關，如果CEO知道核心崗位有短板，那么就需要預留更多份額來保證對關鍵人才有足夠吸引力。

期權發放節奏、人數、份額、行權價格有一定關聯性，因此放到一起討論。發放節奏通常和公司發展速度相關，快的公司可能以年或融資輪次為單位去規劃，穩健型的公司可能每2-3年釋放一定比例。這里沒有普適的做法，但可以舉一個例子幫助大家理解分配邏輯。

假設公司在A輪有12%的期權池，上市前預計分4次發放，首次3%。A輪引入的高管是COO、CTO、銷售VP，計劃在三人中分配。一個簡易的計算公式是：

▽員工X的份額=本輪預計發放的總份額*員工X的貢獻系數/所有員工的貢獻系數。

實操中的難點是確定貢獻系數，通常有四個因素可供參考：崗位的重要性、當期績效、職級、工齡。不同公司看重的因素不同，也可用一個指標作為計算的基準，那就是工資。

因為員工工資就是反映崗位重要性、績效、職級、工齡等因素的外在變量，公司內部在考察這些因素時應當有一致性，在跟員工溝通時也更容易被理解。對于上面的例子，假定三位高管工資比例是6:5:4，則相應的分配基準是1.2%，1%，0.8%。需要注意的是，對于高管和早期重要員工，需要考慮他們的市場工資而非內部工資，因為他們很可能是降薪加入，承擔創業風險的同時也在付出機會成本。對于中后期加入的員工，上述計算方法適用性更強。

而行權價格通常是最近一輪融資的估值，或者是估值的8-9折。在溝通期權協議時，可能會有員工希望降低行權價格。處理這一問題可能遇到的風險點，我們將在第四個問答中做更詳細的闡釋。

Q2

怎樣跟員工溝通，才能避免“股票分出去了，但激勵效果沒達到”的悲?。?/p>

與現金激勵相比，股權激勵的變現周期長（通常在4年以上），且價值存在高度不確定性。因此創始人不能幻想讓只分到1%甚至0.1%的員工，天然產生和他們一樣的工作動力和主人翁意識。CEO更應該培養一種對內的產品思維，把員工當成客戶，把股權當成產品，思考如何放大股權在員工心中的價值感。

站在員工的立場上，你會發現其實在行權前，員工感知不到任何顯著變化。他們既不出現在股東名單里，也不參與核心事項討論，公司估值漲了，他們也拿不出房子首付的錢，在上市前的大多數時間，都是過著望梅止渴的日子。甚至還可能出現“不患寡而患不均”的問題，因為多數人傾向于高估自己的貢獻，每次發放期權后，為什么別人有我沒有，為什么別人多我少，這些攀比都容易引發內心失衡。

針對這些問題，我們建議CEO從三方面下功夫：一是在溝通中突出股權對應的價值而非比例；二是降低股權激勵在信息和規則上的不透明度；三是提供組合式激勵方案，降低員工的不安全感。以下用兩個案例加以解釋。

第一個情形很多CEO都遇到過：為了招募一個重要部門的高管，你為候選人開出了“月薪3萬+1%期權”的offer，但候選人說股權太少（有公司給2%）、工資也不夠高（有公司開5萬）。這時你在股權比例和薪酬上都不占優，如何破解談判僵局？

有兩個技巧可以參考：

一是把股權的潛在價值量化。你說發1%的期權，對方很可能無感；但如果你說這些期權將來能對應500萬價值的股票，他會覺得價值很高。不同行業、不同職能的企業估值邏輯差異很大，因此單純比較1%和2%沒有意義，更多要看1%對應的終局價值。創始人應當有能力靠業績和邏輯，去說服對方相信這個終局價值。

二是提供組合式激勵方案。比如在薪酬和期權間拉開梯度，提供三個備選方案：1）120%市場薪水；2）80%薪水+中等股票價值補償；3）50%薪水+較高股票價值補償。然后讓候選人根據偏好做出選擇。通常你會發現第二種方案更受歡迎，因為多數人不愿意冒大風險，但也不愿意錯失公司做大的機會。對CEO而言，這種設計也有助于你識別哪些候選人有長期服務公司的信心和意愿。

第二個情形是，對于中后期加入的重要員工，你能給到的期權可能只有千分之幾甚至更少，員工的參與感很低。這時如何說服他們接受你的offer而不是其他公司的offer？如果他們不要期權只要現金怎么辦？上面提到的技巧依然適用，但還有兩招值得學習：

一是為候選人提供更多輔助決策的信息。根據真格基金之前的統計結果，COO、CFO、CTO等職位（不含聯合創始人）人均比例是0.3%-1%，VP級別人均0.2%-0.6%，其他重要員工人均0.02%-0.2%。假設公司估值30億人民幣，則三種角色對應的股權價值分別是1000-3000萬（CXO）、600-1800萬（VP）、60-600萬（其他重要員工）。這些都是候選人關心但未必有渠道獲知的信息，CEO如果能在溝通方案時主動介紹，對建立信任度會有很大幫助。類似的，在與現有員工溝通員工持股計劃時，也可以考慮邀請律師或相關從業者參與，一方面能對細節問題有更專業的答復，另一方面也增強了儀式感和可信度。

二是制定明確的股權回購計劃并充分告知，確保員工在公司未上市時也有變現的通路。小米在上市前就曾做過兩次員工股權回購，由投資方按打折價格購買員工股票。這樣做有兩方面好處，一是在保持艱苦作風的同時，也兼顧改善員工的生活，讓大家有階段性的物質激勵；二是用回購價格夯實了員工對于手中股票價值的信心。

總之，股權激勵既是設計問題，也是溝通問題，CEO需要有意識將公司的長期價值在方案談判過程中有效傳遞出去。

Q3

有志于上市的企業為什么要提早考慮稅務籌劃問題？

在前期調研中我們發現，早期項目的CEO較少提及稅務籌劃問題，但B輪以后的公司非常關注。原因何在，我們用一個例子加以說明。

在國內現行的征稅規則下，股權激勵大體是分兩段征稅：一段是在員工獲得不含限制條件的股票時（比如期權的行權日、限制性股票的解禁日），按工資薪金所得去扣稅，最高稅率45%，公司對此負有代扣代繳義務；另一段是在獲得股票后，通過分紅或賣出股票獲取的收益按20%的資本利得去扣稅。

假設上市前員工以10元/股的價格行權，獲得100萬股，每股公允價值20元。則在行權時需要扣除(20-10)*100萬*45%=450萬的薪金所得稅（實際是將1000萬元所得除以12，然后適用超額累進稅，這里為求簡便取上限作為近似）。若上市解禁期后，股價從20元漲到25元，員工拋售全部股票，則需要繳納資本利得稅(25-20)*100萬*20%=100萬。

整個過程下來，員工凈收益950萬，納稅550萬，其中大部分是行權時的支出。員工最終獲得的是一個打了六五折的股權激勵，從長期激勵效果上肯定不夠理想。因此，臨近上市的企業有很強動力去通過合規的稅務籌劃手段來幫員工節稅。

具體如何操作？不難想到，行權時的公允價值是關鍵變量。如果能在公允價值較低的時點行權，那么按薪金所得去征稅的應稅額會更低，員工到手的收益會更高。換言之，將更多薪金所得分配到財產所得，進而適用更優惠的資本利得稅率，是整個稅務籌劃的核心。

但對公司而言，這樣做并非沒有成本。因為更早行權意味著需要更早對員工做股份確認。工商登記相對容易，但如果出現員工離職或糾紛，股東身份的變更會帶來不小管理成本。

為此，我們的建議是：盡早確定股權激勵安排，讓符合激勵條件的員工較早進入得權和行權的期限；但在授予時要足夠審慎，確保對授予對象的長期服務意愿有充分考察；此外，還應在期權協議中對行權后的禁售期做合理設定，同時附加相應的回購權，以應對潛在的離職糾紛。

Q4

哪些股權激勵問題會影響上市，如何規避？

做企業最怕業務蒸蒸日上，但在IPO的關卡卻因架構上的瑕疵而被擋在門外，錯過一輪又一輪的窗口期。為了避免這些遺憾，我們先來了解一下國內市場里，證監會對哪些股權激勵問題格外關注。

直接、間接股東是否超過200人：企業持股平臺中受激勵的員工人數通常會被穿透計算，而不是一個持股平臺只占一個股東名額。直接和間接股東人數超過200人會成為企業上市的實質性障礙，因此需要企業格外注意。雖然今年6月證監會出臺的17號公告為試點創新企業開了一道門，有望突破人數限制，但目前實踐中還沒有成功案例。

股權是否清晰：17號公告出臺前，所有股權激勵在上市申報材料的時候，都需要終止以保證公司股權的清晰。新規下，在行權價值、激勵計劃比例、減持三項條件上符合要求的企業可以延續上市前制定的期權激勵計劃。但股權代持在上市前仍需要終止。

員工購買股票的資金來源：證監會更接受員工用自有資金購買企業或持股平臺股權的方式；公司應盡量避免借錢給員工行權。

利益輸送問題：公司應盡量避免向上下游的供應商及客戶發放股份，否則，可能會被證監會懷疑涉及利益輸送。

突擊入股：公司應盡量避免在提交申報材料前六個月內，發生資本層面的變動，因為新加入的股東會被視為突擊入股，證監會會格外關注入股價格、原因、資金來源，同時突擊入股的股東也會面臨36個月鎖定期。

股權激勵可能帶來的另一重問題是上市前的股份支付，員工行權價格與公允價格之間的差值會體現為公司的費用，如果股份支付數額過高，企業當期的凈利潤可能無法達到證監會要求，進而影響上市。潛在的解決辦法和第三個問答中一致：更早地實施股權激勵計劃，在企業公允價值較低的時候讓員工行權并記錄股份支付費用，有助于緩沖一次性支付對利潤的沖擊。

大陸以外的資本市場上，股權激勵層面的障礙相對較少，對凈利潤也沒有限制。美國市場以披露為主，期權、限制性股份、限制性股份權益等激勵形式都能無縫對接，同時上市前已經批準的股權激勵計劃，無論在上市時間點是否以授予，依然繼續有效。香港地區的要求比美國嚴格一些，在上市之前已經授予的激勵股權，上市之后仍然繼續有效；但對于未授予的激勵股權，上市之后需要符合香港關于上市公司股權激勵的規則。

Q5員工離職帶來的ESOP糾紛，CEO應如何預防？

很多團隊在合作初期非常愉快，為了共同的愿景和信任，可以在很多細節上互相體諒和包容?？梢坏胺质帧绷?，人性中不那么美好的部分就會暴露出來。研討會上，北京環球律師事務所的胡高崇律師和CEO們分享了三個真實案例（均為VIE架構）：

其一是某員工離職時，境內公司與其簽署了離職協議和糾紛一次性處理協議，但協議中沒有對員工的股票期權做出處分，也沒有變更員工與境外公司簽署的股票期權協議。因此員工在離職后重新主張獲取境外公司的期權，法院判其勝訴。原因是員工與境內公司（用人單位）對境外公司授予的股票/期權權利義務的處分，不能約束境外公司與員工之間的法律關系；且與境外公司簽訂的期權協議中，也沒有約定管轄及法律適用，因此法院依照最密切聯系原則確認了中國法院的管轄及中國法律的適用。（此案件的啟示是，在VIE架構下，建議由境外的期權授予方和境內員工直接簽訂附有約定管轄及法律適用條款的協議，并由境外授予方直接對期權協議下的權利和義務進行調整和安排，境內實際運營公司或用人單位不能越俎代庖。）

其二是某境內公司曾于員工在職時向其出具《購股權授予通知書》，約定期權相關的權利義務，并授予其一定數額的境外公司期權。但員工離職后，境內公司未能保證員工行權，因此向境內公司起訴。境內公司的抗辯理由是，境外公司的《招股章程》中約定了“購股權于終止受聘日期失效及不可行使”，但法院沒有采信。因為在境內公司與員工簽訂的協議中，沒有援引這一章程，也沒有將章程內容予以披露。最后法院判決公司賠償給員工期權對應的折價款。（此案件的啟示是，期權協議中，應當對離職相關的權利義務變化做出明確界定和告知，境外公司的章程不能自動成為境內公司與員工間協議的約束條件。）

其三是某境內公司在員工入職offer中寫明境外發放期權待遇，員工在職期間與境外公司簽署期權協議，待行權條件滿足時可以兌現。但員工因為離職等原因，未能享受到期權待遇，因此將境內公司作為被告起訴，但境內公司抗辯稱，員工應起訴的主體是境外公司而非境內公司。和前兩個案例不同之處在于，北京市第一中級人民法院將期權待遇判定為福利待遇，因而納入勞動爭議審理，境內公司也可作為被告（合同糾紛則存在于期權協議雙方，即境外公司和員工之間），勞動爭議的處理模式是傾向于保護勞動者，因此期權協議中一些限定勞動者權利的內容會被法官挑戰。（此案尚未結案，但啟示是，期權糾紛納入勞動爭議處理有可能成為一種趨勢；現階段，境外與境內公司在期權授予問題上最好能做好切割，在提出抗辯時會更有利。）

總結以上三個案例，使公司陷入不利局面的原因，主要在于期權協議的不完備，以及離職時沒有通過合適主體去做期權協議的變更。因此我們建議，在雙方都很愉快的時候就應該未雨綢繆，在文件和制度的設計上規避潛在的風險。對于員工已成熟但未行權的期權，由重到輕有五種處理方式：徹底剝奪、按照凈資產回購、按照原始出資回購、按照公允價格回購、繼續保留。授予期權的主體應盡量通過事先約定的方式將五種處理結果體現在期權協議里，即寫明如果員工觸犯了哪一種情形，所對應的是哪一個后果。這樣有助于對員工離職或不當行為進行有效約束，降低糾紛帶來的管理成本。

結語：有心的讀者會注意到，“增加長期激勵效果，減少管理成本與風險”這兩個要點貫穿在上述五個問題的回答中。它未必是最好的表述，但足夠簡潔一致。我們建議CEO在溝通和落實股權激勵時也能有一條自己的原則作為根基，這將有助于員工更清晰地理解方案設計的意圖，也能更有效地將紙面上的激勵變為實質性的動力。

免責聲明：

1、文章部分文字與圖片來源網絡，如有問題請及時聯系我們。

2、因編輯需要，文字和圖片之間亦無必然聯系，僅供參考。涉及轉載的所有文章、圖片、音頻視頻文件等資料，版權歸版權所有人所有。

3、本文章內容如無意中侵犯了媒體或個人的知識產權，請聯系我們立即刪除，聯系方式：請郵件發送至faq@szgobest.com。

*本站所有相關知識僅供大家參考、學習之用，部分來源于互聯網，其版權均歸原作者及網站所有，如無意侵犯您的權利，請與小編聯系，我們將會在第一時間核實，如情況屬實會在3個工作日內刪除；如您有優秀作品，也歡迎聯系小編在我們網站投稿！ 7*24小時免費熱線： 158-1868-5225